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不论我们承认与否，对于愤怒的领导者，我们通常都会给予更多尊重。2001年，斯坦福大学（Stanford）组织行为学教授拉里萨?蒂登斯组织了一项研究，参与者分别观看了比尔?克林顿对莫妮卡?莱温斯基丑闻的反应。其中一组观看的是克林顿忏悔的视频，而另一组观看的视频则是这位美国前总统对此事大发雷霆。之后，研究人员要求参与者对克林顿的领导能力进行评分。结果蒂登斯发现，观看克林顿发怒视频的参与者对他的领导能力给予了更高的评价。
Of course, after you get people's attention or respect with an outburst, then comes the hard part: backing up what you say. Elop needs to deliver results after shifting strategy at Nokia, and a CEO making massive layoffs like Logue needs to actually turn the company around.
当然，作为领导者，通过发怒获得听众的关注或尊重之后所要做的事，才是最重要的：用行动为自己的话提供支持。埃洛普在调整诺基亚的策略之后，需要给大家一个交代；而像罗格那样的CEO，在宣布大规模裁员之后，则要真正让公司有所好转。
"In order to have dominance, there must be a tacit threat," says Robert Livingston, a professor of management at Northwestern's Kellogg management school. "If you're a bully and people don't think that you can beat them up, they're not going to give you the lunch money."
西北大学凯洛格管理学院（Northwestern's Kellogg management school）管理学教授罗伯特?利文斯顿表示：“要想获得支配地位，必然会面临隐性威胁。如果你是‘恶霸’，但人们认为你根本无力摆平他们，那你就别想从他们那里得到保护费。”
